X
تبلیغات
رایتل

عوامل موفقیت یک مدیر

مقدمه

بعضی‌ها در محیط کار مدیر هستند و بعضی‌ها در خانه. بعضی‌ها میز مدیریتی دارند و بعضی‌ها جایگاه آن. بعضی‌ها مدیر هستند و بعضی‌ها مدبر. بعضی‌ها پیپ مدیریتی دارند و بعضی‌ها تیپ آن. بعضی‌ها مدیر هستند و منشی دارند و بعضی‌ها تنها مدیر هستند و در اصل تنها منشی‌‌اند. بعضی‌ها مدیر هستند و ماشین مدیران را دارند و بعضی‌ها در اصل تنها ماشین هستند و ماشین مدیران را می‌رانند. بعضی‌ها رنگ مدیریت دارند و بعضی‌ها طعم آن. بعضی‌ها خدادادی مدیر هستند و بعضی‌ها مادرزادی، یعنی تنها به واسطه پدرشان با بستگان‌شان. بعضی‌ها حکم مدیریتشان از جنس کاغذ و امضاء مافوق است و بعضی‌ها از جنس عمل و کارکرد و تجربه‌شان. بعضی‌ها در گزارش ماهانه تنظیم شده توسط خود، مدیر موفق هستند و بعضی‌ها در عملکرد تنظیم شده مافوق و زیردستان خود. بعضی‌ها تنها مدیر هستند و بس و بعضی‌ها مدیر هستند و یک دنیا ارزش. بعضی‌ها امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی‌ها عملکردشان یک عمر. بعضی‌ها یاد خود را با خود می‌برند و بعضی‌ها خود می‌روند و اما نام و یادشان می‌ماند. بعضی‌ها عشق مدیریت دارند و بعضی‌ها مدیر عاشق هستند. بعضی‌ها بر نام سازمان مدیریت می‌کنند و بعضی‌ها مدرک مدیریت دارند و بعضی‌ها درک مدیریت.راستی؛ انصافاً جایگاه من و شما و ما، در کجاست؟


 
مدیریت چیست

شاید شنیده باشید یا خوانده باشید و یا باور داشته باشید که می‌گویند؛ مدیریت هم علم است و هم هنر. یعنی هم آگاهی و هم تجربه. هم اکتسابی و هم ذاتی. هم توانائی و هم عشق.

مدیریت؛ حکومت بر سازمان نیست، بلکه نشستن بر قلب‌های کارکنان سازمان است. سازمان؛ یک اداره و کارخانه نیست، بلکه مجموعه‌ای است که در آن سهیم هستیم و روزگار را سپری می‌نمائیم. مجموعه؛ یک سری افراد با ویژگی‌های مختلف، با عنوان همکار نیست، بلکه همراهانی هستند که با آنها روز را شب و شب را روز می‌کنیم.
برای مدیر شدن، نباید به دنبال کتاب‌فروشی و کتاب و مدرس و دفتر تمرین بود. بلکه باید به دنبال واقعیت و واقعیت‌بینی و واقعیت‌پذیری و بیان واقعیت بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال رشته مدیریت در دانشگاه مدیریت بود، بلکه باید به دنبال ریشه حقایق در بطن مسائل بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال آرزو و آشنا و وابستگی به دوستان بود، بلکه باید به دنبال موقعیت‌ها واکنش‌ها، عمل‌ها و عکس‌العمل‌ها بود. راستی؛ تغییر روز به شب و شب به روز، برای ما یک عادت شده است یا امیدی برای یک تحول. آیا به سخت مولا فکر کرده‌ایم که می‌فرمایند: وای به حال آن‌که امروزش مانند دیروزش باشد. پس وای به ما و حال ما که اگر در انتظار موقعیت‌ها بمانیم و تنها منتظران شانس باشیم.


مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛ که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر می دانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را می توان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته ها درشرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند.

«به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن»

تئوری سیستم مدیریت

در طی ده سال گذشته، رویه خاصی زیرعنوان «تئوری سیستم» برای بررسی های سازمانی متداول گردیده است که می تواند به عنوان پایه و مبنائی برای بهم پیوستن و ارتباط نظریه های مختلف سازمانی و شیوه های متعدد مدیریت بکار رود.


تعریف سیستم

اصطلاح «سیستم» به «مجموعه ای از اجزاء وابسته» اطلاق می شود. به عبارت دیگر، سیستم به معنای یک «کل» بکار می رود که از ترکیب اجزاء متعددی تشکیل یافته است. بدین ترتیب، اصطلاح «سیستم» مفهوم وسیع و گسترده ای دارد که شامل مصادیق مختلفی در زیست شناسی و امور فیزیکی و اجتماعی و نظائر آنها می شود. به عنوان مثال، در زیست شناسی بدن موجود زنده یک سیستم تلقی می شود که از اجزاء یا سیستم های فرعی متعددی (مانند دستگاه اعصاب، دستگاه گردش خون، دستگاه گوارش و غیره) تشکیل یافته است. در نتیجه فعل و انفعال و تأثیر متقابل اجزاء وابسته، پدیده کل (سیستم) ظاهر می شود.
حدود سیستم اصلی و سیستم های فرعی (Sub-Systems) همیشه تابع قواعد و ضوابط معینی نیست. به عنوان مثال، اگر بدن انسان را یک سیستم اصلی فرض کنیم، هر یک از اجزاء آن)مانند دستگاه گوارش) سیستم فرعی بشمار می رود، ولی چنانچه خود دستگاه گوارش را سیستم اصلی تلقی نمائیم، اجزاء وابسته (مانند معده ، روده ، کبد و غیره) سیستم های فرعی سیستم اصلی (دستگاه گوارش) را تشکیل می دهند. بهمین ترتیب، در داخل یک سازمان (به عنوان سیستم اصلی)، سازمان غیر رسمی یک سیستم فرعی محسوب می شود، ولی اگر سازمان غیررسمی خود سیستم اصلی تلقی شود، در اینصورت سیستم های فرعی رفتار عبارتند از شبکه روابط اجتماعی ، شبکه روابط تخصصی، شبکه قدرت و غیره

سیستم باز و سیستم بسته

سیستم معمولاً به دو نوع تقسیم می شود: سیستم باز (Open System) و سیستم بسته Close System. سیستم بسته بیشتر به سیستم های مکانیکی در فیزیک و علوم تجربی اطلاق می شود. سیستم بسته صرفاً با استفاده از نیروهای داخلی و بدون ارتباط با محیط خارج می تواند به کار خود ادامه دهد. در نظریه های کلاسیک ، سازمان به عنوان یک «سیستم بسته» تلقی می شود که فقط متکی بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با محیط خارج می تواند مسائل خود را از طریق سلسله مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل دستگاه حل و فصل کند. که متأسفانه اغلب سازمانها و شرکت های ما اگر نه 100 درصد ولی به مقدار بسیار بسته می باشد و حتی از شبکه های اطلاعاتی ارزان و بسیار پربار اینترنتی نیز استفاده نمی نمائیم.
یکی از مشخصات سیستم بسته، گرایش ذاتی در جهت تعادل ایستا (Static Equilibrium) و رکورد توقف است. به عبارت دیگر، در سیستم بسته بازده دستگاه تناسبی با منابع مصروفه ندارد و اتلاف منابع، بی نظمی و اختلال و اقدامات بدون هدف برای حفظ وضع موجود رواج پیدا می کند.

بر خلاف سیستم بسته، در سیستم باز گرایشی در جهت تعادل پویا (Dynamic Equilibrium) و رشد و تکامل از طریق ارتباط دائم با محیط خارج ملاحظه می شود. در این حالت، سیستم با دریافت منابع مادی و انسانی (Input) و تغییر و تبدیل (Transformation) آنها وسعی در ازدیاد و بهبود بازده (Output)، بیش از آنچه نیرو می گیرد (بصورت نیروی انسانی، مواد و اطلاعات) نیرو تولید می کند (بشکل کالا یا خدمات)، و بدین ترتیب خود را در مقابل سکون و نابودی (Entropy) حفظ می کند. در سیستم باز، دستگاه نه تنها بایستی خود را با عوامل محیط خارج سازگار سازد، بلکه دائماً خود را با عوامل متغیر داخل نیز منطبق می سازد.

سازمان در قالب سیستم

در نظریه های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می گیرد، ولی در نظریه های نوین «سازمان» یک سیستم فنی- اجتماعی (Socio-Technical) تلقی می شود که برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازد. سیستم سازمانی دو جنبه دارد: یکی جنبه فنی که شامل وظائف تخصصی، ساختمان و ماشین آلات ، وسائل و ابزار و تکنیک های کار می شود، و دیگر جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل سیستم می گردد.

اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، سیستم مذکور از سیستم های فرعی متعددی مانند روابط ناشی از نقش و مقام (Status and Roles) و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی، تشکیل می شود. در داخل سیستم، دو نوع کنش و واکنش وجود دارد، یکی درونی و دیگری برونی. در درون هر یک ازسیستم های فرعی، یک رشته فعل و انفعال بین اجزاء سیستم فرعی صورت می گیرد )مانند سازمان رسمی). انفعالات برونی به همبستگی های موجود بین سیستم های فرعی اطلاق می شود. به عنوان مثال، بین افراد از یکسو، و سازمان رسمی (مشاغل) از سوی دیگر، یک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد، و چنانچه قبلاً توضیح دادیم در صورت تعارض بین توقعات سازمان رسمی و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفری برای ارضای نیازهای خود در سازمان غیررسمی جستجو کنند.

از سوی دیگر، بین افراد و سازمان غیررسمی همبستگی وجود دارد. سازمان غیررسمی رفتار خاصی را از اعضاء خود انتظار دارد، و در مقابل افراد نیز توقع دارند که رضایتی از معاشرت با همکاران خود و روابط گروهی با آنان در حین کار بدست آورند. در نتیجه فعل و انفعال این دو دسته انتظارات، فرد رفتار خود را با خواستهای گروه (هنجار گروهی) منطبق می کند، و گروه نیز ممکن است متقابلاً انتظارات و هنجار گروهی (Group Norm) را بر حسب تجلیات شخصیت اعضاء تعدیل نماید.

به همین ترتیب، در محیط فیزیکی کار یک نوع همبستگی و ارتباط متقابل بین فرد و ماشین وجود دارد. به عبارت دیگر، شرایط فیزیکی و ابزار و وسائل و تکنولوژی کار بایستی با توجه به ویژگیهای فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی افراد در محیط خدمت انتخاب شوند.

مطالب فوق سیستم های فرعی در داخل سیستم سازمانی است:

روابط بین افراد

سازمان رسمی

سازمان غیررسمی

روابط ناشی از نقش و مقام

روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی.

 

 

کاربرد تئوری سیستم در مدیریت

تئوری سیستم مفهوم بسیار وسیع و گسترده ای دارد و شکی نیست که برای حل و فصل جامع مسائل سازمانی لازم است که کلیه اجزاء سیستم و همبستگی و تأثیر متقابل آنها روی یکدیگر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد. اما اندازه گیری برخی از عوامل مؤثر در سیستم های فرعی و اجزاء آنها، ویا به عبارت دیگر سنجش متغیرهای متعددی که در رفتار سازمانی و طرز عمل سیستم مؤثر است، به صورت اعداد و ارقام امکانپذیر نمی باشد، و همین موضوع کاربرد تئوری سیستم را در بررسی های جامع سازمانی محدود کرده است. علیرغم محدودیت های تئوری سیستم در بررسی های سازمانی، در سالهای اخیر فنون و روشهای خاصی تحت عناوین مختلفی مانند سیستم های مدیریت (Management Systems) و یا روشهای مقداری  Quantitative در مدیریت ابداع شده است که مدیران را در حل و فصل مسائل سازمانی و تصمیم گیری براساس اطلاعات واقعی یاری می کند. البته استفاده از فنون و روشهای مذکور در صورتی امکان پذیر است که متغیرهای مورد مطالعه بصورت اعداد و ارقام قابل سنجش و اندازه گیری باشد، بدین معنی که کلیه متغیرهای مؤثر در پدیده خاصی را مورد اندازه گیری قرار می دهند، و بهترین ترکیب این عوامل را برای نیل به هدفهای مطلوب در قالب مدل یا معادلات ریاضی با استفاده از تکنیک های خاص و با کمک کامپیوتر بدست می آورند. در این مرحله از پیشرفت روشهای علمی مدیریت، بررسی مسائل سازمانی در قالب تئوری سیستم بیشتر در صورتی نتیجه بخش است که اندازه گیری عوامل متغیری که در نیل به هدف یا هدفهای مطلوب مؤثر واقع می شوند، به صورت کمی یا مقداری امکان پذیر باشد. به همین جهت بررسی مسائل سازمانی در قالب تئوری سیستم اغلب به مفهوم محدودی تحت عنوان روشهای مقداری نامگذاری می شود، و برای این منظور طی مراحل زیر ضرورت دارد:

 


تعیین و اندازه گیری هدفهای سیستم

تعیین و اندازه گیری مقداری کلیه متغیرهایی که در نیل به هدفهای سیستم مؤثرند.

ایجاد فرضیه معمولاً به شکل یک مدل ریاضی درباره مسئله مورد بررسی.

حل مسئله در قالب مدل یا معادلات ریاضی مذکور در فوق به نحوی که بهترین ترکیب متغیرهای مربوط را برای نیل به هدفهای مطلوب مشخص سازد.

آزمایش راه حل فوق الذکر به طرق مختلف و استقرار یک سیستم کنترل برای اطمینان به اینکه کلیه عناصر و اجزای طرح و متغیرهای مربوط عیناً به همان ترتیب که پیش بینی شده است عمل می کنند.

روند تکامل مدیریت

مطالعه سیر تکاملی مدیریت از گذشته تا کنون, نشان‌دهنده روند تغییر نوع تفکر بشر است. روزی پول و ثروت حرف اول و آخر را می‌زد, اما امروز فکر و اندیشه. روزی فقط خروجی اهمیت داشت اما امروز منابع انسانی داخل مجموعه و مشتری. مشاهده و بررسی این روند, حاوی درس‌های بسیار ارزنده‌ای برای ما است. اینکه بدانیم کجا هستیم و چقدر فاصله داریم.

 

 

 

ظهور مدیریت

انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی‌ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان‌یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, رهبری و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را با تجربیات و نگرش‌های خود آزمودند. در حدود سال‌های 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را به عنوان یک هنر متمایز تشخیص داده و رویکردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت به عنوان یک رشته و مقوله رسمی و ساخت‌یافته مطرح شد.

اولین مفاهیم مدیریت و تاثیرات آنان

اولین مقولات کلیدی که باعث تعویق رشد و شکوفایی کسب‌وکارهای گذشته می‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهیل و بهبود این دو, شرکت‌ها مسیر رشد خود را با شتاب در پیش گرفتند و هر روز پیچیده‌تر شدند. در چنین شرایطی کوچکترین ارتقا و بهبودی در شگردهای مدیریتی باعث بروز تغییرات قابل‌توجه‌ای در کمیت و کیفیت تولیدات می‌شد. ظهور عوامل زیر در این عرصه,‌ نقشی کلیدی در رشد شرکت‌ها و سازمان‌ها بازی نمود :

ظهور مفهوم ”اقتصاد مقیاس“ (یعنی کاهش هزینه متوسط تولید در ازای افزایش حجم کل تولید) مدیران بسیاری را برای ایجاد رشد هرچه بیشتر برانگیخت.

انقلاب صنعتی باعث شد تا به مسایل و مشکلات مدیریت (به ویژه کارآیی, فرآیندهای تولید, و کاهش هزینه‌ها) به صورت جدی‌تر و برمبنای تفکر سیستماتیک پرداخته شود.


رویکردهای کلاسیک

دوره مابین سال‌های اواسط قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1950 میلادی را می‌توان دوره کلاسیک دانست. از مهمترین رویکردهای متولد شده در این دوره می‌توان به مدیریت سیستماتیک, مدیریت علمی, مدیریت اجرایی (یا اداری), مبحث روابط انسانی, و دیوان‌سالاری (تشریفات اداری) اشاره کرد.

مدیریت سیستماتیک

در طول قرن نوزدهم, رشد کسب‌وکارهای آمریکایی بر محور ساخت و تولید متمرکز بود. در همین راستا:
اکثر وظایف سازمانی تقسیم شده و توسط افراد متخصص انجام می‌شدند.


در رویکرد سیستماتیک تلاش شد تا با تدوین رویه‌ها و فرآیندهای بسیار مشخص برای امور, هماهنگی کارها تصمیم گردد. برای برآوردن این هدف:

وظایف و مسؤولیت‌ها به صورت دقیق و کامل تعریف می‌شدند.

فنون استانداردشده‌ای برای انجام وظایف در نظر گرفته شد.

ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری, بکارگیری, انتقال و تحلیل اطلاعات ابداع شد.

برای تسهیل هماهنگی‌ و ارتباطات داخلی, سیستم‌های حسابرسی هزینه, حقوق و کنترل تولید ایجاد شدند.

 

مدیریت علمی

دومین رویکرد مدیریتی را فردریک تیلور ابداع کرد که آن را به نام مدیریت علمی می‌شناسیم. این رویکرد مدعی بکارگیری روش‌های علمی در تحلیل کارها و تعیین نحوه انجام و تکمیل وظایف تولید به صورت کارآمد است.
تیلور چهار اصل را برای مدیریت علمی برشمرد:

مدیریت باید برای هر بخش از کار افراد, رویکردی دقیق و علمی را خلق کند تا بتوان اصول راهنمای کلی و صریحی‌ را جایگزین آنها نمود (چیزی نامشخص و به صورت ضمنی باقی نماند).

مدیریت باید افراد را به صورت علمی انتخاب کرده, آموزش داده و آماده کار نماید بطوریکه هر شخصی دقیقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

مدیریت باید به‌گونه‌ای با کارکنان همکاری و همیاری نماید که بتوان از هماهنگی مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمینان حاصل نمود.

مدیریت باید تضمین نماید که کار و مسؤولیت کارکنان و مدیران, به طور مساوی تقسیم شده است.

مدیریت اجرایی (اداری)

رویکرد مدیریت اجرایی بر غلبه نگاه مدیران ارشد در کل سازمان تاکید دارد و مدعی است مدیریت, یک حرفه است و قابل آموزش است. هنری فایول, یک مهندس معدن و مدیر اجرایی فرانسوی, کتابی را منتشر کرد که در آن به شرح تجربیات مدیریتی خود پرداخت. فایول, 5 کارکرد و 14 اصل برای مدیریت برشمرد. این 5 کارکرد عبارتند از: برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, فرماندهی, هماهنگ‌سازی, و کنترل.

چهارده اصل مدیریتی فایول بدین شرح‌اند:

تقسیم کار: کارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسؤولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید.

تفویض اختیار: مسؤولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید.

انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید.

وحدت فرماندهی: باید هر کارگر یا کارمندی فقط و فقط به یک مدیر (ناظر) مرتبط گردد.

وحدت سمت‌وسو: باید تمامی امور کارکنان بر کسب اهداف سازمانی متمرکز باشند.

هضم نفع شخصی در نفع جمعی: باید منافع عمومی (جمعی) رجحان داشته باشند.

پاداش‌: باید به صورت سیستماتیک از اقدامات و فعالیت‌های همسو با جهت سازمان, تقدیر نمود.

تمرکزگرایی: باید اهمیت نقش‌های ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد.

سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید.

نظم: مشاغل و اصول کاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید, چون پشتیبان حرکت و سمت‌وسوی سازمان هستند.

برابری: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود.

امنیت شغلی: وفاداری و عمر خدمت کارکنان را افزایش دهید.

ابتکار عمل: کارکنان را به‌گونه‌ای تشویق کنید که خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند.

روح کار گروهی: یکپارچگی بین منافع و علایق کارکنان و مدیران را ارتقا دهید.

روابط انسانی

این رویکرد کوشیده است تا چگونگی تعامل فرآیندهای روانشناسانه و اجتماعی افراد با شرایط کاری‌شان را (در راستای ارتقای عملکرد) درک نماید. رویکرد روابط انسانی, اولین رویکرد عمده‌ای است که بر روابط کاری غیررسمی و ارضای کارکنان متمرکز شد.

مطالعات هاوتورن, سری آزمایشاتی است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی), شرایط کاری مختلف, بویژه روشنایی کارخانه, تغییر داده می‌شدند تا تاثیرات آنها بر بهره‌وری مشخص گردد. محققان به این نتیجه رسیدند که کارگران در برابر پژوهشگرانی که ناظر آنان بوده‌اند واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. این واکنش به اثر هاوتورن معروف شد.
این نتیجه‌گیری, محققان را به این باور رسانید که بهره‌وری بیش از آنکه متاثر از عوامل فیزیکی یا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعی است. طرفداران نظریه روابط انسانی معتقدند مدیران باید بیش از گذشته به رفاه, انگیزش و ارتباطات کارکنان بپردازند.

پژوهشگر دیگر حوزه روابط انسانی آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعی شد که انسان‌ها دارای 5 سطح از نیاز هستند. پایه‌ای‌ترین نیازها, نیازهای فیزیکی افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترین سطح نیازهای او, خودیابی یا ارضای شخصی است. مازلو بیان داشت که مردم از ارضای نیازهای سطح پایین خود شروع کرده و به مرور به سطوح نیاز بالاتر دست می‌یابند.

دیوان‌سالاری
ماکس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاریخ‌شناس آلمانی, در کتاب معروف خود ”نظریه سازمان‌های اجتماعی و اقتصادی“ نشان داد که چگونه مدیریت می‌تواند کارآمدتر و منسجم‌تر عمل نماید:

وِبِر اعتقاد داشت ساختارهای دیوان‌سالارانه می‌توانند تغییرات ناشی از تفاوت مهارت‌ها, تجربیات و اهداف مدیران یک سازمان واحد را از میان بردارند.

برطبق نظریه وِبِر, دیوان‌سالاری مقوله‌ای بسیار بااهمیت است چون سازمان‌های بزرگ را قادر به انجام انبوه فعالیت‌های روزمره‌شان (که برای حیات‌شان ضروری است) می‌نماید.

رویکردهای نوین

از جمله رویکردهای نوین در مدیریت می‌توان به مدیریت کمی,‌ رفتار سازمانی, نظریه سیستم‌ها, و نگرش احتمالی اشاره کرد.

مدیریت کمـّی: این رویکرد بر کاربرد تحلیل‌های کمـّی بر تصمیمات و مسایل مدیریتی تاکید دارد. مدیریت کمـّی مدیران را قادر می‌سازد تا برپایه مدل‌های رسمی ریاضی یک مساله, تصمیم‌گیری نمایند. کامپیوترها توسعه این‌گونه روش‌های کمـّی خاص را تسهیل نموده‌اند. از جمله آنها می‌توان به فنونی همچون نظریه تصمیم آماری, برنامه‌ریزی خطی, نظریه صف, شبیه‌سازی, پیش‌بینی, مدل‌سازی دارایی‌ها, مدل‌سازی شبکه‌ای و تحلیل سربه‌سری اشاره کرد.

رفتار سازمانی: این رویکرد بر مطالعه و تعیین فعالیت‌های مدیریتی‌ای که باعث ارتقای اثربخشی کارکنان, از طریق درک طبیعت پیچیده فرآیندهای فردی, گروهی و سازمانی می‌شوند, متمرکز است. رفتار سازمانی به کمک رشته‌های مختلف (همچون روانشناسی و جامعه‌شناسی) به توضیح رفتار افراد در شغل خود می‌پردازد. نظریه ایکس و ایگرگ آقای داگلاس مک‌گروگر بیانگر گذار به سمت روابط انسانی است. بر طبق ایده مک‌گروگر, مدیران نظریه ایکس فرض می‌کنند کارکنان‌شان, افرادی تنبل و غیرمسؤول هستند که نیازمند نظارت دائمی و انگیزش بیرونی (در جهت حصول اهداف سازمانی) هستند. در مقابل مدیران نظریه ایگرگ,‌ معتقدند کارکنان (ذاتاَ) قصد کارکردن دارند و خودشان قادر به هدایت و کنترل خویش هستند.

از جمله دیگر صاحبنظران در زمینه رفتار سازمانی می‌توان به کریس آرجیریس (که استقلال‌عمل و مشاغل بهتر برای کارکنان را پیشنهاد می‌دهد) و رنیس لیکرت (که بر ارزش مدیریت مشارکتی تاکید داشت) اشاره کرد.

نظریه سیستم‌ها: به طور کلی رویکردهای کلاسیک موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابین سازمان و محیط خارجی آن را در نظر نمی‌گرفتند, و ثانیاَ اینکه معمولاَ‌ بر بعد خاصی از سازمان متمرکز شده یا کارکنان آن را همچون هزینه دیگر ملاحظات می‌انگارند.

نگرش احتمالی: این نگرش برمبنای ایده‌های نظریه سیستم‌ها, اصول جهانی مدیریت را رد کرده و بیان می‌دارد که عوامل متنوعی (هم داخل و هم خارج سازمان) ممکن است بر عملکرد سازمان تاثیر گذارند. بنابراین یک روش بهینه برای مدیریت و سازمان‌دهی وجود ندارد, چون شرایط تغییر کرده و پیشامد‌هایی رخ می‌دهند.
خصایص موقعیتی (موقتی) را احتمالات می‌نامیم. احتمالات از این قرارند:

پیشامدهای رخ‌دهنده در محیط خارجی سازمان

نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان

ارزش‌ها, اهداف و دیدگاه‌های مدیران و کارکنان سازمان

نوع وظایف, منابع و فناوری‌هایی که سازمان بکار می‌گیرد. " یک مدیر می‌تواند با نظر بر این احتمالات, وضعیت را مشخص کرده و استراتژی رقابتی,‌ ساختار سازمانی, یا فرآیند مدیریتی مناسب را در مواجهه با پیش‌آمدها برگزیند. "

مفهوم مدیریت

پسندیده است پیش از تشریح مطالب، نخست تعریفی از واژۀ مدیریت و معانی پیچیدۀ وابسته به آن ارائه گردد. در این مورد، شاید نخستین پرسشی که در بسیاری از نشست های آموزشی در حیطۀ مدیریت مطرح می شود، مربوط به چگونگی طبقه بندی کردن این مفهوم است. عده ای مدیریت را به جهت نیازش برای به کار گیری فراوان روش های ریاضی، آماری و اقتصادی، با عنوان شاخه ای از دانش می شناسند و برخی نیز آن را به سبب کاربرد شاخه های انسانی از جمله روان شناسی، جامعه شناسی و رفتار شناسی که استفاده از آنها در مدیریت اجتناب ناپذیر است، آن را در یکی از زیر بخش های مربوط به هنر یا شاخه ای از دانش اجتماعی دسته بندی می نمایند. حال آنکه به واقع مدیریت حاصل تلفیقی از هر دوی این بخش ها و تجلیگاهی برای نمایانی یکسان برای هر دوی این زمینه ها (دانش و هنر) می باشد. به طور کلی، پیچیدگی نظام های اجتماعی و یا هر گونه تشکلی که قسمتی از آن به واسطۀ تجمع نیروی انسانی شکل می گیرد، اداره کردن آنان را از همین سبب بسیار دشوار کرده است، خصوصاً اینکه لزوم تلفیق ماهوی فنون و روش های متنوع دانش با جنبه های گوناگون هنری نیز یکی از عوامل فراهم آورندۀ پیچیدگی مزبور می باشد. اما به واقع مدیریت چیست و وظایف یک مدیر شامل چه چیزهائی می شود؟

به تعبیری ساده و خصوصاً در مورد نهادهای غیر دولتی، می توان مدیریت را کارکردن با نیروی انسانی (به صورت عام) و در کنار آنها برای دستیابی به اهداف و آرمان های آن سازمان و تمامی مشارکت کنندگان اش، تعریف نمود. منظور از نیروی انسانی، تمامی افراد وابسته به مؤسسۀ مورد نظر می باشند که به نحوی در فعالیت های آن سازمان مؤثر، دخیل یا شریک هستند. آنچنان که در بخش قبل توضیح داده شد، در مورد سازمان های غیر دولتی تمامی مشارکت کنندگان یک نهاد اجتماعی از افراد درون سازمانی گرفته تا تمامی کاربران خدمات ارائه شده توسط آن، جزئی از نیروی انسانی مذکور می باشند. نکتۀ قابل تعمق در مورد این تعریف، تأکید آن بر وجود انسانی مشارکت کنندگان به عنوان اصلی ترین بنیان یک سازمان غیر دولتی و اهمیت اهداف آنان در کنار و هم پایۀ اهداف و آرمان های سازمانی مجموعۀ مورد نظر است. به عبارت بهتر، حتی در تعاریف جدیدتری که در ادبیات مربوط به نهادهای اجتماعی مورد استفاده قرار می گیرند نیز، متفاوت با آنچه در تعاریف ارائه شده در دوران رشد و شکوفائی صنعتی و فنی در دهه های آغازین و میانی قرن گذشته به چشم می خورد، توجه اصلی بیشتر متمرکز بر نیروی انسانی درگیر در کار است تا بر مفهوم سود آوری به معنای متداول آن در مؤسسات تولیدی و یا خدماتی. به همین نسبت، شرح وظایف مدیران در سازمان های غیر دولتی نیز با آنچه در تجارت و تولید بیان می شود اندکی متفاوت خواهد بود هرچند مبانی کلی تعریف شده و مورد انتظار برای هر سازمانی مستقل از نوع اش، یکسان باشد.

دیدگاه سنتى مدیریت بر این باور بود که مدیریت یک ذوق است و هر که این ذوق را داشته باشد، مدیر خوبى است و عده اى مدیریت را یک استعداد مى دانند، که بعضى افراد از آن بالقوه یا بالفعل برخوردار هستند و عده اى هم براین باورند که مدیریت یک نوع هنر است و هر که از این هنر برخوردار باشد مى تواند مدیرى موفق باشد. اما امروزه ثابت شده که مدیریت، علاوه بر مطالبى که ذکر شد یک توانمندى علمى همراه با فرایندنگرى و فراگرداندیشى است. مدیریت علمى باید متکى به علوم و به ویژه علم مدیریت باشد. متاسفانه در طول ۵۰ سال گذشته که علم مدیریت پیشرفت چشمگیرى داشته است در کشور ما همان مدیریت سنتى اعمال شده است و... وبلاگ دانش مدیریت با نزدیک به ۳۶هزار بازدیدکننده از بهمن ماه ۸۲ بر روى سرویس دهنده بلاگ اسکاى شروع به فعالیت کرده و آهسته و پیوسته تاکنون مسیر خویش را ادامه داده است. بحث هاى علمى پیرامون مباحث مرتبط با مدیریت، معرفى گواهینامه هاى معتبر جهانى و ... یادداشت هایى است که در این وبلاگ تاکنون درج شده است. نویسنده مقاله در مورد نقش تعیین هدف براى رسیدن به موفقیت مى نویسد: «یکى از شاخص هاى قضاوت و شناخت انسان ها، بررسى اهداف و خواسته هاى آنان است. اهداف نمادهایى هستند که بیانگر مرتبه و درجه تکامل افراد است. لذت بخش ترین تجربه بشر در زندگى، دستیابى به اهداف مورد توجه وى و در نهایت کسب موفقیت در زمان معین است. دستیابى به موفقیت حتى در مورد اهداف به ظاهر کوچک مانند کسب سود مورد انتظار، طراحى و تولید محصولات جدید و یا حتى از بین بردن یک روش نادرست، باعث ایجاد رضایت خاطر، اعتماد به نفس و بالندگى در انسان مى شود. آنچه در این میان از اهمیت بسیارى برخوردار است تعیین هدف است. براى رسیدن به موفقیت باید اهداف را از پیش تعیین کرد، در غیر این صورت آنچه به دست مى آوریم فقط یک حادثه است و نه تنها قابل تکرار نیست بلکه اعتماد و رضایت خاطرى هم نمى آفریند.» یکى از مسائل مهمى که در سالیان اخیر بحث هاى زیادى را به دنبال داشته است بحث جذب سرمایه گذارى خارجى بوده که نویسنده وبلاگ دانش مدیریت سعى کرده است در مقاله اى تاریخچه اى از جذب سرمایه گذارى خارجى از گذشته تا به حال و مشکلات و موانعى که در این راه در کشورمان وجود داشته و دارد و همچنین راهکار هایى که براى پیشرفت در زمینه جذب سرمایه گذارى خارجى وجود دارد را مورد بررسى قرار دهد. وجود وبلاگ هایى از این دست مى تواند براى گذر جامعه از مدیریت سنتى به مدیریت علمى و جایگزینى ضابطه به جاى رابطه در تعیین مدیران جامعه مفید و تاثیرگذار باشد.

تعریف روانشناسی مدیریت

در مورد روانشناسی مدیریت تعاریف مختلف و حتی برداشت هایی تا حدودی متفاوت ارائه داده اند از مجموعه اشاراتی که از آنها سخن رفت می توان نتیجه گرفت که : روانشناسی مدیریت عبارت است از زمینه مطالعاتی معینی که در چهارچوب آن ، رفتار مدیر و فرآیند رهبری از دیدگاه روانشناسی مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. به یقین یک چنین مطالعه ای به ما امکان می دهد تا در حل مشکلات مدیریت از یافته- های روانشناسی مدد بگیریم و با استفاده از نظریه های آن ، به تجزیه و تحلیل مسائل مدیریت بپردازیم و گره های آن را باز کنیم .
باید در نظر داشت که مطالعات مربوط به روانشناسی مدیریت نه تنها موجب می- گردد که مدیر در اداره امور سازمان توانایی بیشتری پیدا کند ، بلکه استفاده از یافته- های علمی نیازهای مربوط به آن را امکان پذیر می سازد و با در نظر گرفتن یک چنین استفاده ملموس از روانشناسی مدیریت است که آن را شاخه ای کاربردی از دانش روانشناسی تلقی می کنند.

از لحاظ موضوع روانشناسی قسمتی از علوم اجتماعی است و بسیاری از مسایل که جامعه شناسان در آن تحقیق می کنند ، مورد علاقه روانشناسان نیز هست و از طرف دیگر تحقیقات روانشناسان مورد استفاده کلیه شعبه های علوم اجتماعی قرار می گیرد.

اهمیت مطالعات رواشناسی مدیریت

انسان موجودی اجتماعی است ، بطوری که بدون ارتباط با اجتماع ( اعم از اجتماعات حاضر و یا اجتماعات تاریخی و گذشته که با استفاده از تجربیات آن زندگی انسانی نمود پیدا می کند ) مفهوم زندگی بشر از بین می رود و حیات او با زیست حیوانات پست تفکیک ناپذیر می شود . به هر حال زندگی در اجتماع ، آدمی را به موجود سازمانی تبدیل کرده است ؛ و او برای ادامه حیات بشری ناگذیر است در اجتماعات متعددی عضویت و شرکت داشته باشد و با توجه به تاثیر مطالعات مربوط به دانش مدیریت در شکل گیری و دوام سازمانهای اجتماعی ، اقتصادی و .... می توان نتیجه گرفت که انسان معاصر در طول زندگی خود به دانش مدیریت متکی است و برای بهتر زیستن ( اداره صحیح سازمان ها ) گریزی جز رویکرد به مدیریت و مطالعه آن نمی باشد.
نارسایی های مربوط به مدیریت نه تنها کارکرد سازمان ها را مختل و در سازمان زندگی معاصر بشر اختلال ایجاد می کند ، بلکه هم چنین موجب می شود بر اثر عدم کارایی سازمانها و یا حتی پاشیدگی آن ها تلاش های افراد بشر بطور صحیح و اصولی پیوند نخورد و کوشش های آدمی در سازندگی جوامع به هدر رود و نیروی انسانی به عنوان گرانبهاترین سرمایه پایمال گردد .

مطالعه در زمینه روانشناسی مدیریت به ما این امکان را می دهد که تا با اصول، قواعد و تکنولوژی بهره برداری صحیح از نیروی انسانی ، فعال کردن خلاقیت ها و ایجاد جریان فکری در جامعه آشنا شویم و از طریق کاربرد یافته های روانشناسی موانع توسعه در زمینه ایجاد سیستم های فعال اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی ، آموزشی و فرهنگی را از میان بر داریم . از طریق ترویج یک چنین مدیریت مبتنی بر روانشناسی به ویژه در زمینه مدیریت آموزشی و تحقیقاتی است که باروری نسل های آینده امکان-پذیر خواهد شد و خلاقیت آنان به عنوان بزرگترین سرمایه ملی به کار گرفته خواهد شد.

سیستم اطلاعات مدیریت چیست ؟!

سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) به هر سیستمی اطلاق می شود که بتواند اطلاعات برای فعالیتهای انجاتم شده ی مدیران درون یک سازمان را فراهم کند . امروزه فقریبا این اصطلاح به طور انحصاری در سیستمهای رایانه ای مورد استفاده است ...



سیستمهای اطلاعات مدیریتی راهبردی (SMIS)

یک سیستم یا کاربرد را می توان زمانی راهبردی توصیف کرد که قادر به تغییر راهی که سازمان با آن رقابت می کند باشد .

تصمیم گیری

یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت تصمیم گیری است . یک تصمیم انتخاب یک راه حل یا اقدام از بین مجموعه ای از اقدامات ممکن و جانشین دیگر است .سیستم اطلاعات مدیریت هر سیستمی است که برای پشتیبانی فعالیتهای مدیریت که در یک سازمان انجام می گیرد ، اطلاعات را فراهم می کند .از سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) می توان به طرق مختلف در سه سطح عملیاتی ، تاکتیکی و راهبردی استفاده کرد .


ابزار مهمی در تصمیم گیری است . (MIS )

برای اینکه (MIS ) به طور موثری پشتیبان تصمیم گیری باشد مهم است که طراحان آن ماهیت فر آیند تصمیم گیری را مد نظر داشته باشند .

الگوهای تصمیم گیری بخردانه ، منطق گرایی رضایت بخش و الگوی افزایندگی ، سه الگوی تصمیم گیری هستند .
همچنین سبکهای تصمیم گیری و محیطی که تصمیم گیری در آن روی می دهد مهم است . مدیران ، اطلاعات را در فر آیند تصمیم گیری به کار می برند .

اطلاعات داده های است که به منظور مفید بودن برای دریافت کننده ی آن پردازش شده است .
)
طرح هایی که از یاری دیگران بهره نگرفته، و دور از دیگران در انزوا رشد کرده باشد به ندرت پدر خوانده پیدا می کند .(شاید در تصمیم گیری و اجرای آ ن، تا به حال با خود گفته باشید " اشتباه من در شیوه تصمیم گیری من بوده ، نه در تصمیماتم".جان سی ماکسول، در کتاب "21 قانون انکار ناپذیر رهبری " با ذکر داستانی در این مورد نوشته است : روش من در تصمیم گیری این بود که کارکنانم را جمع کنم، بینش خود را برای شان مطرح سازم، به سئوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشویق کنم تا در گرفتن تصمیمات و رسیدن به دیدگاه جدید، همکاری کنند. اما در آن فصل سرم خیلی شلوغ بود، به سرعت سه تصمیم مهم گرفتم و آنها را اجرا کردم. از آن جا که همه چیز خوب پیش می رفت، فکر کردم که نیازی نیست، کسی را درگیر این تصمیمات و چگونگی اجرای آنها کنم.


مدت زمان زیادی طول نکشید که احساس کردم افراد به نظر قدری ناآرام هستند. ابتدا فکر کردم، ‌همه باید این مسائل را کنار بگذارند و به کار ادامه دهند، اما بعدا دریافتم که مشکل اصلی خود من هستم و مرتکب اشتباه بزرگی شده ام.

به محض آن که دریافتم اشتباه کرده ام، در یک جمع عمومی، از افراد عذر خواهی و طلب بخشش کردم و فهمیدم وقتی نوبت رهبری و تصمیم گیری برای جمع می رسد، آنجا دیگر نمی توان میان بر زد.


برنامه ریزی و تصمیم گیری

آماده شدن برای فردایی که خواهد آمد، میل طبیعی انسان است و برنامه ریزی ابزاری برای دستیابی به این خواسته به شمار می رود.حضرت نوح، برنامه ساختن کشتی عظیم خود را با هدف حفظ حیات مخلوقات زمینی، زمانی آغاز کرد که باران نمی بارید. او برای طرح ریزی برنامه ی مطلوب خود، به مقدماتی نیاز داشت که دانایی یکی از اساسی ترین آنها به شمار میرفت، دانایی از اندازه و بزرگی کشتی، نحوه ساختن آن و غیره.
بنابراین داشتن هدف به معنای پایان راه نیست، بلکه تحقق آن مستلزم دانستن و به کار بستن فرآیندهای درست و سنجیده شده است. ولی واقعیت این است که دانایی در طرح ریزی اکثر برنامه ها و فرآیند های سازمانی، معمولا نقش و نگار کم رنگ تری دارد.

راسل ایکاف، با اشاره به واقعیت مذکور نوشته است: انبوهی از برنامه های سازمانی را که من دیده ام مثل مناسک رقص بارانند و تاثیری بر هوای پس از آن ندارند، اما کسانی که در آن شرکت می کنند، فکر می کنند، دارد. افزون بر این، بسیاری از توصیه ها و دستور های مربوط به برنامه ریزی، در باره بهتر کردن رقص است نه تغییر هوا.

شکست در برنامه ریزی به معنای برنامه ریزی برای شکست است

در اداره امور، هر موفقیت و شکست تا حدودی شبیه به آن است که به سکه هایی که در جیب خود دارید اضافه یا از آن خرج کنید. هر بار که تصمیم خوبی می گیرید به سکه هایتان افزوده می شود، و هر بار که تصمیم ضعیف یا بدی می گیرید، مجبورید که بابت اشتباه خود مقداری از آنها را خرج کنید.
در شروع، هر یک از شما مقدار معینی سکه، در اختیار دارید. اگر با تصمیمات خوب خود، همواره به مقدار سکه های خود اضافه کنید به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزی اشتباه بزرگی انجام دهید، سکه هایی در اختیار خواهید داشت تا آن را جبران کنید، لیکن اگر به تصمیمات بد خود ادامه دهید، روزی می رسد که با آخرین تصمیم بد، در می یابید که دیگر سکه ایی ندارید، تا بتوانید آن را جبران کنید و اهمیتی ندارد که این اشتباه بزرگ باشد یا کوچک، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط می شوید.

بنابراین، اعتبار هر کس در گرو تصمیمات اوست و در لحظات تصمیم گیری است که سرنوشت افراد رقم می خورد و کسانی که درگیرتر از آن هستند که به محتوی و نتایج تصمیمات خود بیندیشند، سرانجام وارد قلمرو تصمیماتی می شوند که طومار خود و برنامه هایشان را خواهد پیچید.

 

 

مدیریت ارتباط با مشتری


مدیریت ارتباط با مشتری واژه‌‌ای است که برای توصیف چگونگی تعامل و مدیریت ارتباطات با مشتری به صورت پیش‌کنشی تعریف شده است. بسیار مهم است که CRM به عنوان یک سیستم در نظر گرفته شود، سیستمی که مشخص می‌کند چه گونه با مشتریان‌مان کار کنیم، چه‌ گونه مشکلات‌شان را حل کنیم، آن‌ها را به خرید محصولات و خدمات شرکت‌مان ترغیب کنیم و با آن‌ها تعاملات مالی داشته باشیم. به عبارت دیگر، CRM شامل کلیه جنبه‌های ارتباطات و تعامل با مشتریان و کاربران می‌شود.


مسایل اندکی در دنیای اقتصاد جدید مطرح شده‌اند که مثل مدیریت ارتباط با مشتری مباحث و نگرانی‌های قابل ملاحظه‌ای را برانگیخته باشند. یکی از واقعیت‌های جالب در مورد CRM این است که با وجود نرخ بالای شکست این سیستم‌ها که حدود 60% سیستم‌هایی می‌شود که توسعه یافته‌اند، شرکت‌ها و سازمان‌ها هم‌چنان در پی خرید آن هستندگرچه انتظار می‌رود که بازار نرم‌افزار CRM از 7 میلیارد دلار در سال 2000 به 23 میلیارد در سال 2005 برسد، نتایج نشان می‌دهد که 30 تا 50 درصد پروژه‌های CRM اهداف شرکت را برآورده نمی‌سازند و با شکست روبه‌رو می‌‌شوند و 20 درصد آن‌ها حتا به روابط با مشتری صدمه می‌زنند.
اگر فناوری و پیاده‌سازی آن با این نرخ شکست می‌خورد- با نرخی بیش از 20% بالاتر از حالت معمول سیستم‌های فناوری اطلاعات- چرا آن‌ها به تلاش در زمینه‌ی پیاده‌سازی این سیستم‌ها ادامه می‌دهند؟ دلیل آن این است که سیستم‌های موجود، واقعا خوب کار می کنند و CRM از فناوری‌هایی است که هیچ سازمانی نمی‌تواند بدون آن کار کند. در واقع سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای حفظ بقا و ماندگاری خود در این بازار لازم است هر چه سریع‌تر خود را با این تغییرات مستمر هماهنگ کنند و به بیان دیگر به صورت آینده‌نگر، مبتنی بر بازار و بر اساس دانش روز به فعالیت‌های خود ادامه دهند. استفاده از سیستم‌های اطلاعات کارا و یکپارچه که بتواند همه‌ی فعالیت‌ها و وظایف موجود در یک سازمان را زیر پوشش قرار داده، اطلاعات لازم و ضروری را به موقع در اختیار استفاده کنندگان آن قرار دهد، یکی از ابزارهای مفیدی است که سازمان‌ها برای افزایش قابلیت‌های خود، بهبود عملکرد، تصمیم‌گیری بهتر و دست‌یابی به مزیت رقابتی از آن استفاده می‌کنند. امروزه با پیشرفت فناوری اطلاعات، سیستم‌های نوینی تولید شده است که می‌تواند توان سازمان را در کاهش هزینه‌های داخلی، تعامل بهتر با محیط و در نهایت به دست آوردن سود یاری رساند. یکی از این ابزارها "مدیریت ارتباط با مشتری" است. هدف CRM این است که سازمان را در تعامل و حفظ مشتریان یاری رساند.
همان طور که در بالا بدان اشاره شد، مفهوم CRM به نیازهای امروزی مدیران برای رقابت پاسخ می‌دهد ولی در عین حال گزارش‌های بسیاری مبنی بر شکست CRM وجود دارد که شرکت‌ها را برای سرمایه‌گذاری در این مورد به شک وا می‌دارد. پتانسیل بالای "مدیریت ارتباط با مشتری"، با عدم اطمینان ناشی از شکست‌های قبلی همراه است که این امر، لزوم تعیین عوامل موثر بر CRM برای به کارگیری آن را مطرح کرده است. به علت تفاوت‌هایی که سیستم CRM با دیگر سیستم‌های اطلاعات، این سیستم ریسک‌هایی دارد که اگر پیش از پیاده‌سازی آن، سازمان برای رویا‌رویی با آن آماده نشود، دچار اختلال شده و پروژه با شکست روبه‌رو می‌شود. این ریسک‌ها عبارت‌اند از:

1-    کاربران سیستم:

گرایش‌ها و نحوه‌ی تفکر فروشندگان و کاربران این سیستم با سیستم‌های دیگر متفاوت است و کار پیاده‌سازی و آموزش این سیستم را دچار اختلال می‌کند.

2-    فرآیندهای مورد استفاده:

نسبت به سیستم‌های تولیدی و مالی فرایندهای مورد استفاده در فروش، بازاریابی، خدمات به مشتری و دیگر اجزای چرخه حیات مشتری کم‌تر حالت تعریف شده و ثابت دارند و نظم و اشتراک کم‌تری در بخش‌های مختلف کسب و کار و نیز میان شرکت‌های مختلف در یک صنعت در این زمینه وجود دارد. هم‌چنین مدیریت سازمان‌ها معتقدند که فرایندهای CRM باید برای به دست آوردن مزیت رقابتی متفاوت باشند و اگر چه این امر صحیح است، موجب پیچیدگی پیاده‌سازی این سیستم می‌شود.

3-    سرعت تغییر:

جهانی‌سازی بازارها، فشارهای داخلی برای رقابت، تغییر سریع موقعیت بازار، نرخ تغییر را برای کاربران سیستم‌های CRM افزایش می‌دهد. محققان معتقدند که نرخ تغییری که پیاده سازان سیستم‌های CRM با آن مواجه‌اند از دیگر عوامل بیش‌تر است.

4-    سیاست‌ها و صاحبان امتیاز:

سیاست در این زمینه سازمانی نقش عمده‌تری را در پویایی‌های سازمانی نسبت به دیگر بخش‌های سازمان بازی می‌کند. این امر بر دامنه و نرخ تغییر تاثیر می‌گذارد.

5-    نیاز به سیار بودن "Mobility"

سیستم‌های CRM متمرکز بر فروش، به طور معمول از کانال‌های مختلف فروش مثل ایننترنت، فروش از راه دور، شرکای کسب و کار و نیروهای فروش سیار استفاده می‌کنند و هم از نظر فناوری و هم از نظر مدیریت به سیار بودن نیازمند هستند. این مساله، مهم‌ترین تمایز سیستم‌های CRM نسبت به دیگر سیستم‌های اطلاعات است.

6-     اعتماد بیش از حد به متدولوژی‌های ثابت نشده:

از آن‌ جا که سیستم‌های CRM جدید هستند و هنوز متدولوژی منحصر به فردی برای توسعه‌ی آن‌ها وجود ندارد، در مورد به کارگیری متدولوژی‌های نامناسبی که در مورد سیستم‌های مالی و ERP استفاده می‌شوند با ریسک مواجه هستند.

 

 

 

7-    نیاز به دوباره کاری:

مسایل دوباره کاری که توسط هوسون و مک آلپین (1999) تشریح شده است به طور کلی به توسعه کلیه سیستم‌های نرم‌افزاری برمی‌گردد، با این استثنا که سیستم‌های شکست خورده و غیر کارکردی اثر بیش‌تری بر محیط CRM می‌گذارد.

8-    بودجه ناکافی:

تعدادی از مطالعات، اختصاص نیافتن بودجه‌ی مناسب به سیستم‌های CRM را مورد توجه قرار داده‌اند، این مورد ناشی از برآورد غلط هزینه‌های مهندسی مجدد فرآیندها، مسایل پیش‌بینی نشده و حتا پایین آوردن هزینه جهت شروع به کار پروژه است.بنابراین اهمیت انجام تحلیلی عمیق از آمادگی شرکت برای به کارگیری CRM و بهبود آن ضروری به نظر می‌رسد. این ارزیابی پاسخ‌های مفصلی به دو سوال اساسی است: آمادگی جاری شرکت برایCRM به چه میزان است؟ و چه تغییراتی باید برای بهبود و ارتقای CRM در شرکت انجام شود؟

به نظر می‌رسد بخشی از شرایط، موقعیت‌ها و چالش‌ها منجر به موفقیت یا شکست نهایی یک فعالیت CRM می‌شود، بنابراین قبل از این‌که از منابع کم‌یاب سازمان در چنین فناوری پرخطری سرمایه‌گذاری شود، مدیریت باید به دنبال ابزاری باشد تا عدم اطمینانCRM را کاهش دهد.[5] اگر چه تحقیقات گسترده‌ای در مورد عوامل حیاتی موفقیت در مورد به کارگیری IT، توسعه و پیاده سازی سیستم‌های اطلاعات و مدیریتIT انجام شده است، نیاز است تا این عوامل برای تعیین سطح بلوغ CRM و جایگاه سازمان در زمینه CRM نیز تعیین شده، مسیر پیشرفت و بهبود آن ارایه و با شناخت بیش‌تر سازمان راه رسیدن به سطوح بالاتر بلوغ با هزینه‌ی کم‌تر طی شود.
یکی از دلایل نرخ بالای شکست CRM در سازمان‌ها، این است که شرکت‌ها تنها از منظر تکنولوژیکی به آن می‌نگرند و این امر موجب می‌شود تا به عوامل اساسی دیگر برای موفقیت آن توجه کم‌تری داشته باشند. اما علاوه بر عوامل تکنولوژیکی و نرم‌افزاری CRM، عوامل دیگری نیز دخیل هستند که سازمان باید در زمینه‌ی همه‌ی آن‌ها مورد توجه قرار گیرد و تقویت شود، بدین‌جهت، ارزیابی جایگاه CRM باید به عنوان نقطه‌ی شروع یا ادامه و بهبود فرایندهای CRM مورد توجه قرار گیرد. این ارزیابی رهنمودی کلی ارایه و تعیین می‌کند که شرکت بر اساس عوامل مورد نظر مدل در کجا قرار گرفته است و میزان بلوغ آن تا چه میزان بوده و مسیر آینده‌ی آن به کدام سمت است. این مدل تفاوت‌های نهفته شرکت برای به کارگیری موثر CRM را بررسی می‌کند و به شرکت کمک می‌کند تا بر اساس نتایج به دست آمده، خود را برای اجرای موفق CRM آماده و سپس به سرمایه‌گذاری در چنین فعالیت خطیر و مهمی اقدام کند. اهمیتی که این موضوع دارد این است که سازمان‌ها درک روشنی از هر سطح بلوغ پیدا کرده و منافع سرمایه‌گذاری‌های آینده‌ی خود را درک می‌کنند. به عبارت دیگر با این مدل سنجش، سازمان‌ها می‌توانند، دید روشنی از گزینه‌های بالقوه CRM و اولویت‌های دقیق پیدا کنند.
برای سنجش بلوغ سازمان‌ها در زمینه CRM، مدل‌های مختلفی وجود دارد که اکثریت آن‌ها از مدل بلوغ CMM که در تعیین بلوغ فرآیند تولید نرم‌افزار به کار گرفته می‌شود، الگوبرداری کرده‌اند. در یک نمونه از این تحقیقات، براساس شاخص‌های تعیین شده، میزان بلوغ سازمان‌ها در شش سطح طبقه‌بندی شده است که در شکل زیر مشاهده می‌شود و شامل این موارد است:

سطح 1: تمرکز بر شماره حساب و عضویت مشتری

سطح 2: تطبیق با تمرکز بر مشتری

سطح 3: درک نیازهای مشتری

سطح 4: شناخت مشتریان

سطح 5: مرور و بهبود تعاملات

سطح 6: تعامل بهینه

مدل بلوغ برای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM Maturity Model A)
این مدل دارای 6 سطح است که در هر سطح سازمان دارای قابلیتی برای مدیریت ارتباط با مشتریان خود است. در سطح صفر، سازمان فقط با حساب مشتریان خود سر و کار دارد و تنها تعاملات مالی بین آن‌ها وجود دارد. در سطح بعد، سازمان به سمت تمرکز بر روی مشتریان پیش می‌رود ولی باز در این سطح درک صحیح و کاملی از مشتری وجود ندارد. در یک سطح بالاتر، این درک قدری کامل‌تر می‌شود و نیازهای مشتریان از طریق ارتباط با آن‌ها مشخص می‌شود. در سطح سوم بلوغ، علاوه بر این که نیازهای مشتریان شناخته شده است، مشتری از سایر جنبه‌های با اهمیت برای سازمان، شناسایی می‌شود، در این سطح سازمان به ابزارها و فناوری‌های داده‌کاوی و هوشمندی کسب و کار مجهز است. در سطح بعد با کسب بازخور از تعاملات با مشتریان برای بهبود این ارتباطات اقدام می‌شود تا رضایت بیش‌تری برای مشتریان فراهم شود و در نهایت سطح تعامل بهینه ارتباطات به گونه‌ای برقرار می‌شود که هر دو طرف شامل شرکت و مشتری از این رابطه بهره‌مند شوند. در این سطح، ارتباطات در سطحی کامل برقرار است و هر دو طرف شناخت کاملی از یکدیگر دارند.

 

خلاقیت و نوآوری در مدیریت

حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود. شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد:


حل عقلایی مشکل

حل خلاقانه مشکل

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است.

حل عقلایی مشکل :

 عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد.

حل خلاقانه مشکل :

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد:
بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.


بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:
بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:

ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید

تعاریف را بسط دهید

تعریف را وارونه کنید.

بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:

قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)

راه حلهای موجود را گسترش دهید

خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.

 

موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند.

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند.

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد.
باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد:
ترس از شکست و انتقاد

عدم اعتماد به نفس

تمایل به همرنگی و همگونی

عدم تمرکز ذهن

انسدادهای ادراکی

انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند.

ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک

نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم. به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد. ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است.

 

 

 


تفکر عمودی (VERTICAL THINKING): این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.
یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.


کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است. او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد.

نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است. این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود. توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است.کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود.فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.

تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است.

محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند. حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند.

جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند. مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند. عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود.

بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس ، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است.

عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد. این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید. بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ» PAVLING برنده جایزه نوبل گفت: «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند.»

جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است. آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است.

رفع انسدادهای ادراکی

انسدادهای ادراکی خاص، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد. این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم.

مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است».
پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:

آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد.

تکوین: که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.

روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود.

تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود.

«مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم:

کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام

·        انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف

·        رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف

·        که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد.

سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا در این مرحله باید پس از اتمام

 

تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت.

اصل: در این راه ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولید شده نشست.


* فعالیت ضمیر ناخودآگاه ؛این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم.

*درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب.

 

 

 

 

 

 

 

 


پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است.
به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند:


افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید.

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند.
گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید. نظارت و گوشزد کنید.


مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید.

نقشهای چندگانه را پاداش دهید.

قهرمان فکر

حامی و ناصح

قانون شکن.

 

 

 


اصول مدیریت برای نوآوری


اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند.
درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت.

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است:
جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم

نظارت و گوشزدکردن

پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند.


نتیجه گیری


همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است.


برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند. شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر برنز (BURNS) و «استالکر» (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است.
طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از:

به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد.


نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

 

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟

هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . ویلیام جمیز با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی


هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است . همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند.

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

 

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی :

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید »روجرفریتز «

 

تعاریف واژه های مدیریتی :

فرهنگ:
مجموعه ارزشها ،باورها والگوهای رفتاری مشترک بین اعضای یک گروه که در نهایت شخصیت ورویه آنها را معرفی میکند .

زیان :

هر نوع آسیب جانی ،روحی ارزشی ،زیست محیطی ومالی

ریسک:
ترس از زیان ویا امید به سود تعبیر میشود که در ایمنی سیستم بیشتر ترس از زیان مطرح می باشد
ایمنی:
نشانه ها ومشخصات فرهنگ ایمنی مثبت :

1.      ارتباطات مفید وموثر بین سطوح مختلف سازمان (مدیران وکارکنان)

2.      یادگیری

3.      سازماندهی

4.      تمرکز روی سلامت نفرات

5.      خوشنامی

6.       بررسی منابع

7.      مشارکت کارکنان

8.      تعهد مدیریت

9.      تعادل منطقی بین ایمنی وتولید

10.  آموزش مستمر وفراگیر

11.  محیط زیست پاک

12.  رضایتمندی شغلی

13.  جایگاه کار بر اساس شایستگی

موانع یازده گانه دستیابی به فرهنگ ایمنی مثبت:

1.      عقاید زیان بخش : برای من اتفاقی نمی افتد (به هر آنچه اطراف ماست عادت میکنیم و نه به چیزی که درست است)

2.      ترس ،عدم اعتماد واسترس :باید بین ایمنی وامنیت شغلی یکی را انتخاب کنی .

3.      فقدان مشارکت :همان قدر که مشکلی تورو تحدید نکنه کافیه به بقیه کارا کاری نداشته باش(به من چه!)

4.      ارتباطات ضعیف:عملکردهای چند گانه وروابط معکوس بین مدیر وکارکنان.

5.      عدم مداخله :موقعی که کار نا ایمن می بینیم مردد هستیم وارد عمل شویم یا خیر .

6.       گناهان گذشته :مشکلات وابهامات گذشته بین خودمان را براحتی فراموش نمی کنیم.

7.      ایمنی بعدا :وقتی میگوییم اول ایمنی باید در همه مراحل رعایت کنی.

8.      فقدان رهبری :حرف وعمل افراد با هم متفاوت است .

9.      عدم شفافیت:افراد توقعات مبهم ونامناسبی از یکدیگر دارند .

10.  ما در مقابل آنها :روابط معکوس بین مدیران وکارکنان از تقابل آنها منتج میشود .

11.  فقدان جوابگویی : جوابگو نبودن باعث بی تفاوتی می شود

 

مدیریت management ورهبری leadership وتفاوتهای آنها :


از منظر مدیریت سنتی مدیریت یعنی :انجام کار توسط دیگران واز منظر دیدگاه نوین مدیریت انجام کار با دیگران است

رهبری شکل تکامل یافته مدیریت می باشد رهبری مدیریت بر قلبهاست در زیر به تفاوت این دو اشاره کوتاهی میشود .طبق آمار موجود 95 % حوادث ناشی از خطای مدیران می باشد
مدیریت+ رهبری مدیریت نادرست

ابتکار نو آوری تقلید کپی برداری

اقتدار اجبار ودستوری

پند آموزی از حوادث نکوهش هنگام حادثه

کار گروهی کار فردی

قدر دانی وسپاسگزاری تنبیه

دستورات ساده شفاف -روشن دستورات پیچیده ومبهم

تقسیم وشرح وظایف وظایف نامشخص

کنشی واکنشی

رفع علت رفع معلول

 

 

 

 

 

انسان وشناخت ویژگی های او:

انسان به عنوان عامل هوشمند وتعیین کننده در بروز حوادث نقش بسزایی دارد که تحت عنوان human error یا خطای انسانی از آن یاد میشود

مبنای کلی رفتار انسان بر اساس یکی از سه عامل زیر می باشد:


1.
دانش knowledge

2. مهارت (تجربه )skill

3. قوانین rule

عوامل موثر بر بروز خطای انسانی عبارتند از :

1. عدم توجه ودقت لازمforget to carry out a simply


2.
عدم آموزش و رویه های کاربردی procedure and training


3.
عدم توانایی فیزیکی وذهنی fitting the task to man


4.
عدم انگیزه violation


5.
تصمیم گیری غلط فرد


6.
خطای مدیران (95% حوادث به خطای مدیران ربط داده میشود )


7.
نگرش


نتایج حوادث :


در طبیعت خوبی وبدی در کنار همدیگر قرار دارند وخداوند نیز میفرماید که در دل هر بدی خوبی نیز نهفته است

1-جنبه های مثبت حادثه وزیان :

شناخت نواقص سیستمها وتغییر در برنامه های موجود ایمنی ،درس آموزی از حوادث کوچکتر وپیشگیری از بروز زیانهای بیشتر

2- جنبه های منفی زیان وحادثه :

زیان وآسیب به انسان ،مرگ ،جراحت ودرد ،بیماری ناتوانی ،خسارت به محیط زیست ، زیان به دارایی ها و....


چرا باید حوادث را بررسی کنیم :

سه علت برای بررسی زیان وحوادث در نظر گرفته میشود :

1. جنبه انسانی واخلاقی : Moral/ethical

مهمترین دلیلی که باید در نظر داشت این است که هدف از بررسی حوادث این است که از آسیب به انسان وکرامت وی جلوگیری شودبقول سعدی :

بنی آدم اعضای یک دیگرند که در آفرینش ز یک گوهرند

چو عضوی به درد آورد روزگار دگر عضوها را نماند قرار

2. جنبه قانونیLegal

مطابق با قوانین موجود در صورت بروز کوتاهی وغفلت در انجام وظایف محوله بایستی در مقابل قانون وعدالت پاسخگو باشیم

3. جنبه اقتصادیFinancial

بررسی هر حادثه از لحاظ اقتصادی نیز اهمیت پیدا میکند تا جلوی زیان وآسیب بیشتر به اموال ومحیط زیست گرفته شود .

 

مدیریت ریسک :

بطور کلی هدف از مدیریت زیان وریسک کاهش زیان وضایعات واستفاده بهینه از منابع موجود می باشد قدمهای اول مدیریت زیان برای کنترل زیان -آسیب loss control سازگار نمودن کارکنان و سیستم می باشد .مرحله دوم اجرای مدیریت ریسک می باشد که شامل :
1.
حذف ریسک

2. کاهش شدت ریسک

3. محدود کردن ریسک

4. پذیرش ریسک

5. انتقال ریسک (بیمه )

در نهایت توسعه پایدار هدف نهایی برای مدیریت زیان می باشد که در گروپیاده سازی مراحل قبلی می باشد

 

 

 


مدیریت زیان وروشهای بررسی حادثه :

الف:روش کنشی (قبل از وقوع حادثه proactive )شامل :

1.      برقراری نظام مدیریت ایمنی HSE-MS

2.      مدیریت ریسکRisk Management

3.      ارزیابی خطر (HAZOP-FMEA-PHA,…. )

4.      بررسی فرهنگ ایمنیSafety Culture

5.      مدیریت یک پارچه I.M.S

6.       ایمنی فرایندهاPROCESS SAFETY

 

ب:روشهای واکنشی (پس از وقوع حادثهreactive )

1.      برنامه واکنش در شرایط اضطراری E.R.P

2.      کنترل ومهار زیان های بیشتر

3.      کنترل انفجار وآتش سوزی

4.      پاکسازی محیط

5.      باز توانی ونو توانی مجروحین حادثه

6.       پرداخت زیان /خسارات/بیمه/دیه/غرامت و...


مدیریت از نقطه صفر

روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر، تنها یکی از راه‌کارها و ابزارها برای تعالی بخشیدن به سازمان از طریق مدیریت است. مدیریت از نقطه صفر، در هر موقعیتی، تعریف خاص خود را داراست، لیکن با توجه به محتوای کلی موقعیت‌ها، مدیریت از نقطه صفر، محملی است که مدیر با علم به نتیجه عمل‌کردهای گذشته، روش‌ها و پیش‌فرض‌های غلط قبلی را زیر پا می‌گذارد. با تعاریفی نو و صحیح‌تر از دو مؤلفه موفقیت و شکست، از نقطه صفر شروع می‌کند.

اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصی ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، یعنی: شروعی دوباره با اندیشه‌ای نو. ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر، از جمله این ابزارها هستند. تحلیل موقعیت یعنی: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص، با توجه به پیچیدگی‌های هر موقعیت خاص، لیکن انتخاب دیدگاه‌ مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است. اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت، یعنی: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقیت و شکست، به شناختی عینی‌تر و تعریفی دقیق‌تر از موفقیت و شکست می‌رسیم.


ویژگی‌های یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است:

تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود.

ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.

رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.

خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.

پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.

فراموشی ‌گرایش‌ها و منطق‌گرایی‌: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.

نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه‌هاست.
اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان می‌شود، باید جاری شود.

رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیش‌بینی‌های‌مان به واقعیت‌های جاری نزدیک می‌شود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.

آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیش‌بینی‌هایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.

جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.

به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راه‌های جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.

هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.
در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می‌کند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف می‌کند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی.

ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و
چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.
روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر والبته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.
هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند دموکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیت‌های عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم.


مدیریت فرایندها

تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است.

نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.

نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.

 

فواید نظام مدیریت فرآیند

تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.



* تعریف فرآیند

یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.

یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.

زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

* تقسیم بندی فرآیندها

فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.

فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.

فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.

* تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها


اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود.

اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.

هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.
ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.
با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.

با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.

با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.
مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.
چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟

تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.

باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.

باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.

فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست.

باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.

تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.

کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.

نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر کنید.

 

 

 

 

 

 

ضرورت بهبود فرآیندها


در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:


سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.


اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.


مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت.

 


مدیران آینده نگر

 

امروزه هیچ کشوری از نفوذ پیشرفتهای حیرت انگیز فناوری اطلاعات و ارتباطات و بیوتکنولوژی و نانوتکنولوژی مصون نیست. انقلاب جهانی فناوری در دهه های اخیر با تغییرات اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فردی در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهای کشاورزی و صنعتی در گذشته، این انقلاب فناوری نیز از پتانسیل دگرگون سازی کیفیت زندگی و طول عمر، تحول در کار و صنعت، تغییر و تبدیل ثروت، جابجایی قدرت در سطح ملتها و افزایش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهای بشر در عرصه های مختلف علوم مانند بیوتکنولوژی، نانوتکنولوژی، فناوری مواد و فناوری اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بیشتر بشر از ارگانیسم های زنده و چگونگی فعالیت، بهبود و کنترل آن - تولید محصولات، قطعات و سیستم های ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محیط زیست، تغییر شیوه تولید و... شده است.
رهاورد بشر در دهه های اخیر بویژه شبکه جهانی اینترنت در مقوله فناوری ارتباطات باعث گردیده شیب منحنی رشد علم و فناوری در سالهای اخیر به شدت زیاد و به صورت یک منحنی متمایل به عمود تبدیل گردد که نشان از کوتاهتر شدن هرچه بیشتر چرخه زمانی تولید علم است.

 

 

 

 

ما در جهانی زندگی می کنیم که ویژگی بارز آن،

1 - تغییرات شتابنده 2 - غیرقابل پیش بینی بودن آینده است. این ویژگیها از اصول پارادایم نوین مدیـــــریت یعنی مدیریت در محیط پویا و بی ثبــــات و غیرقابل پیش بینی را نیز شامل می شود.

مدیران در قبال این تغییرات شتابنده محیطی چه وظایفی دارند؟

 

آینده نگری در مدیریت چیست؟


مدیران در محیطی که متغیرها به صورت غیرخطی بر همدیگر تاثیر می گذارند چه نقشی دارند؟ در دنیای رقابتی امروز، با سرعت روزافزون تغییرات تکنولوژیک، سیستم های علم و فناوری بایستی آمادگی لازم را برای پاسخ به تغییرات اقتصادی و اجتماعی داشته باشد. در این میان فرصتی ساختاریافته برای نگاه به آینده و بررسی نقش علم و فناوری در آینده بایستی در هر جــامعه ای مغتنم شمرده شود. بحث آینده نگری فناوری پاسخی به نیازهای بخش مدیریتی کشور است که با هدف روزآمد کردن دانش مدیریت در کشــور، سیاستگذاری، تصمیم گیری و تدوین استراتژی های بلندمدت ملی و فراملی برنامه ریزی می گردد.


آینده نگری تلاشی سیستماتیک برای بررسی درازمدت آینده علم، فناوری، اقتصاد، محیط و جامعه به منظور شناسایی پدیده های نوظهور و حوزه های زیربنایی تحقیقات استراتژیک است که بیشتری منافع اقتصادی و اجتماعی را دربرداشته باشد. بنابراین، درجهان امروز آینده پژوهی و آینده نگری یک ضرورت است.


محورهای دانش آینده نگری و آینده پژوهی عبارتند از:


پایش الگوهای نوظهور


برون یابی مانند تحلیل روند فناوری - تحلیل فیشر - تحلیل گومپرز


تحلیلهای چرخه ای مانند تحلیل تشابه - تحلیل رونــــد تاخیری - ماتریس های ریخت شناسی

تحلیل هدف مانند تحلیل محتوی - تحلیل پروانه ای عوامل


همگرایی شهودی مانند پیمایش دلفی و کنفرانس گروه اسمی، با به کارگیری این موارد می توان مصاحبه های ساخت یافته و غیرساخت یافته خود را برای تغییرات عمیق و گسترده محیطی و شکل بخشیدن به آینده آماده کرد.


از این رو مدیران، بویژه مدیران اقتصادی کشور بایستی ضمن الـــزام به تجهیز علم آینده شناسی و آینده نگری، هنر مدیریت در محیط بی ثبات و پویا و چگونگی برخورد با پدیده تغییر و بهره برداری از آن را بیاموزند. داشتن نگرش عمیق و ژرف نگری از تحولات شتابنده محیطی و کلان نگری که حاصل توجه عمیق به آینده است نیاز مدیران کشور است.

 


مدیران قرن بیست ویکم منتظر نمی مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلکه تغییر سکه ای است که دو رو دارد که یک روی آن فرصت و روی دیگر آن تهدید است. مدیران عصر حاضر بایستــی ضمن دارابودن توانایی شناسایی و بهره برداری از فرصتها، هنر تبدیل تهدید به فرصت را نیز بدانند. هنر بهره برداری از تغییر ناشی از انقلاب فناوری مهمترین هنر مدیران امروز است. همه چیز درجهان درحال دگرگونی و تغییر است. به قول مایکل دل تنها چیز ثابت خود تغییر است. در این میان آشنایی با تئوری های اندیشمندان مدیریت بویژه آنان که در عرصه تغییر صاحب نظر هستند در کیفیت هدایت بنگاههای اقتصادی حائزاهمیت است.


دوتن از این اندیشمندان و مدیران موفق چارلز هندی و گرو هستند که به ترتیب با بیان تئوری منحنی زیگمایی و نقطه چرخش راهبردی، مدیران را با چگونگی برخورد با پدیده تغییر و مدیریت تغییر با توجه به سمت وســـــوی آینده کسب و کار آشنا می سازند. اندی گرو در بیان نقطه چرخش راهبردی معتقد است هر کسب و کار در برخورد با محیط بی ثبات در یک دو راهی سقوط صعود و پیشرفت قرار می گیرد و نیروهای ششگانه مایکل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغییر در نقطه چرخش راهبردی می داند.
این نیروها عبارتند از:


نیروی رقیبان موجود

نیروی مشتریان

نیـــــــروی رقیبان پنهان

نیروی تامین کنندگان

نیروی سازندگان جانشین

نیروی تکمیل کنندگان.

پورتر اشاره می کند که مدیران بایستی در این نقطه بتوانند سازمان را به سمت پیشرفت و

ترقی هدایت کنند.

قاطعیت در مدیریت

در گذشته خیلی از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقی و اضافه حقوق خبری نخواهدبود و ممکن است کار خود را نیز از دست بدهند. اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند.
روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند.
قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورد احترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.


تعریف قاطعیت

قاطعیت یکی از جنبه های قابل اصلاح ارتباط میان افراد است. این مهارت می تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زیردست بسیار یاری دهد.

به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است.

اول، رد تقاضا

دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود،

سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی

چهارم، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها .

به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است.

لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود . قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود.قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است .هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.


کارکردها
مهارت قاطعیت به فراخور موقعیت چند هدف را برآورده می سازد. به طور کلی استفاده ماهرانه از قاطعیت به فرد کمک می کند که:

جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد

تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند

بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد

با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.

حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد

رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد

از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند

در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.

زمینه فرهنگی قاطعیت

زمینه فرهنگی بر قاطعیت تاثیر می گذارد. به طور مثال، فرهنگهایی که اعتقادات مذهبی شدیدی دارند، گاهی قاطعیت را به عنوان یک روش معتبر رد می کنند، و فروتنی، تقدیرگرایی، عدم صراحت، رعایت شعائر و... را رواج می دهند. آموزش قاطعیت برای این افراد، بی معنا و مشکل آفرین است. همچنین در برخی از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعیت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبیح می کنند. برخی از فرهنگها قاطعیت را رفتاری »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسلیم و خدمتگذاری دارند.

طبقه بندی رفتار افراد

به طور کلی می توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلی تقسیم کرد.

دسته اول : افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند.

دسته دوم: افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند.

دسته سوم : افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.

افراد پرخاشگر: پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (GORDON, 1993, اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند.

 

نظرات (1)
سلام و ممنون از سایت جامعی که دارین واقعا که اورست کافی نت ها هستی اما خوب مدیر من این نظر و نداره!!!!!!!!!!!!
یه سوال :
چطوری می تونم ییه کافی نت رو خوب مدیریت کنم که کلی مشتری هم داشته باشه و کشوی دخلم پر از پول بشه؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟
من تازه یه هفته نشده اومدم و گاهی استرس می گیرم
امتیاز: 0 1
چهارشنبه 30 بهمن‌ماه سال 1392 ساعت 12:15
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
نظر بدهید
نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد